避免感染“大企业病”
韩德胜在新通用成立的第一天，发表了一封公开信。信上说：“我们将改变通用汽车的‘文化’，新的企业文化将更多关注消费者、效率、责任与风险承担精神。我们将从根本上改变公司的整体结构：扁平化组织架构，简化管理层级，拓宽管理范围，授权接近消费者的人进行决策。旧有的业务模式在通用汽车已经终止，现在通用汽车上上下下每一个人都必须意识到这一点，并且做好准备，进行变革，并且是迅速的变革。”
韩德胜的这番话，实际上是解决“大企业病”的基本方法。具体来说，中国企业避免“大企业病”感染，必须做到三个创新。
靠机制创新让企业保持活力
国企“大企业病”的根源在于用人机制，而用人机制的形成又是一个复杂的问题。解决这个问题，必须建立一套面向市场、面向客户、面向流程的绩效考核管理系统。这个系统是根治“大企业病”的核心。
只有靠业绩说话，才能真正地实现人员的合理流动。海尔人力资源管理采用的OEC管理法和“三工”转化本身并不复杂，很多企业也在学，但总是学不到位。比如说，海尔的“三工转化”采取“40%优秀、50%合格、10%试用”的原则，事业部内部自己调整。但有一家企业采取的是“10∶70∶20”的比例，而且是按部门淘汰。海尔的“三工转化”体现了激励，而这家公司却体现了惩罚，员工当然很难接受。海尔的机制创新，是体现“赛马不相马”理念，就是用业绩和结果说话。
靠组织创新让企业保持灵活性
组织创新不是简单的压缩组织、淘汰人员，而要和企业战略、业务选择结合起来，比如拓展新的业务领域或者流程再造都会涉及组织的变化。这会比较顺利地推进组织变革和人员调整。
海尔为了建立面向市场的组织架构，整合了内部资源，把原来基于事业部的组织架构调整为基于流程的组织架构，构建了三大运营中心，分别是“职能中心、产品本部、推进本部”。海尔又提出人人都是SBU(战略业务单元)，并制定了流程上下节点的考核办法。这样的调整，让海尔始终保持了如小企业般的灵活性。
组织创新不要怕折腾。美国《财富》杂志所列全球500家最大公司中，几乎所有的公司都进行了不同程度的组织结构调整，其中绝大多数都是采用组织紧缩的方式。通用电气公司就是通过组织结构的扁平化，较成功地治愈了“大企业病”。从变革之初到完成变革的十几年时间，其销售额从200亿美元增加到1004亿美元，利润大幅增长，实力一度上升到全球第二，雇员人数则从41万下降到29.3万人。实现这种高效转变，归功于总裁韦尔奇所实施的组织扁平化战略。1981年韦尔奇就任CEO时，通用从董事长到现场管理者之间的管理层数目，多达24~26层。通过“无边界行动”及“零管理层”的推行，公司管理层级数减少到了5~6层。管理层级的大幅缩小瓦解了自上世纪60年代就深植于通用组织的官僚系统，不但节省了大笔开支，还有效改善了管理的功能，企业的效益也大大提高。
靠文化创新让企业保持竞争力
从根本上说，“大企业病”本身就是一种文化现象。要根治这个病，制度创新必不可少，但最终还是要靠文化的力量。文化既是制度的灵魂，又决定了制度执行的效果。企业的变革始于文化、终于文化。必须倡导一种合作分享、有序竞争的企业文化，才能根除“大企业病”的滋生。
联想集团在2001年的时候，惊呼自己患上了“大企业病”，竞争力有所下降。因此，进行了一系列的改革。总裁杨元庆的做法是从最高层开始开务虚会，每个人都得检讨自己，找到自己的确最需要沟通又缺乏沟通的地方。沟通的时候确实发现了问题，比如一个人好拿架子，难以沟通，公司就让他在房间里边放一面镜子，经常看看自己的样子。对别人斤斤计较，太算计的人，公司就让他每个月非得要做两件和他工作完全不相干的事，把它列为这个人的工作目标。
通用电气公司的“通力合作”方案更为有效。方案主要包括两方面的含义：一是雇员必须能够面对面地向管理层提出建议；二是管理层应该尽可能使雇员当场得到回复。“通力合作”方案带来了明显的经济效益，让员工广泛参与管理，注入了参与感和归属感，从而大大提高了员工的工作热情。现在，“通力合作”已成为通用电气一种日常性活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供应商。
“流水不腐、户枢不蠹”，对于中国的国有企业来说，想要避免染上“大企业病”，必须防微杜渐，通过持续的变革，让企业保持活力和竞争力。